上海嘉定管理会计培训 实战沙盘 六大财税管控
上海-青浦-青浦新城|2018-06-01|点击213次课程编号：2018523131835611651118657856
财务职能是任何一个组织成功经营的核心。在今天的许多财务系统中，交易处理及控制和风险管理占所执行的全部作业的84%以上，这样，用于决策支持或规划未来的时间就寥寥无几了。事实上，*近的研究发现，在财务职能中，只有不到4%的时间和资源投入到思考未来和支持面向未来的分析中。随着经济结构调整和转型升级，企业信息化程度不断提高，会计界正在经历一场由财务会计转向管理会计的深刻变革。管理会计变革，对财务职能提出了增值要求。
财务职能的增值要从不再强调它作为组织记分员的传统职责开始。成功实现这种转型要求将报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务做到尽善尽美，并相应地减少对这些领域的资源投入的需要。这些转变使财务职能成为组织内部变革的支持者，并且在这个过程中，成为实现企业范围的转型的经营合作伙伴。
换言之，新兴财务职能正在成为：
·以分析、战略和增值为导向；
·顾问型经营合作伙伴和顾问；
·决策的参与者和*；
·以绩效提高为中心。
为了实现这一目标，企业需要超越成本核算的人员成为参与战略和策略规划的跨领域团队的*。数字能力已不足以*这种新职责的成功履行。未来的财务人员必须是广泛的经营领域的专家，同时也应该是具有战略经营眼光的通才，能够管理不同经营领域、与公司内部和外部的不同人员沟通，还能够激励员工。
实现财务职能转型，不仅仅是要求掌握一项新的技能或计算机程序，它要求思想上的变革，即：摆脱传统的控制与交易导向，转向以积极参与公司对竞争领先地位的持续追求为中心。管理会计必须在财务职能转型中发挥领导作用。这种作用依企业类型和岗位变化而变化。一般而言，管理会计有各种各样的参与机会，如下所示：
·在财务职能再设计的启动和实施中发挥领导作用；
·开展标杆管理研究,确定整个财务工作方方面面的*佳实践；
·发起或支持集成式信息系统的建立，以降低管理整个组织的数据的成本和复杂性；
·建立计量和报告系统，持续监控流程劳动生产率、成本和发展趋势;
·将财务职能再设计与组织其他战略举措结合起来;
·与组织中从事同类工作的人员建立关系。
要成为经营合作伙伴，管理会计必将持续改进和价值创造文化融入新财务系统和方法之中。在参与塑造公司的方向和范围时，管理会计师必须建立动态的、灵活的会计和决策支持系统，帮助管理者创造可靠、及时的财务信息。
一、打造一条企业价值链
利用管理会计打造企业价值链的目的就是让管理者以战略视角看待企业所有经营活动。在当今社会，企业与企业的竞争升级为战略视角下企业整个价值链的竞争。管理会计强大的信息获取能力，使得利用互联网的沟通和共享打造一条企业价值链成为可能。当然，打造一条企业价值链不是将企业价值活动进行*连接，而是*价值链管理活动优化企业流程，实现企业的价值创造。笔者认为，打造企业价值链除可以降低成本外，还能实现以下功能：
一是提高效率和效益。价值链是企业一条完整的流程，蕴含着价值创造的潜力。增值与非增值作业存在于价值链这个客观存在的载体上，管理人员*围绕“作业”成本的前因后果分析，对非增值作业消除、选择、削减，不断改善价值链的结构，提高增值作业运作效率，实现成本的持续降低。对增值和非增值作业的甄别，量化成决策的数据依据，使管理者做到心中有数，*增值作业和非增值作业的有效管理，带来企业效益的持续提高。
二是拓展利润增值的空间。价值链不仅包括企业内部的价值活动，还包括企业与供应商、企业与客户之间纵向形成的战略联盟价值联系。因为任何一个企业都是行业价值链（或供应链）中的一个节点，处在行业价值链中的每一个企业对价值链中其他企业都会产生直接或间接的影响。只有重视行业价值链分析与管理，充分利用企业内部和外部信息，才能整合企业内外部资源，挖掘与上游供应商、下游客户之间的利润增值空间，*战略联盟，合作共赢，扩大企业创造价值的渠道和路径。在价值链的串联作用下，企业的设计、生产、营销、交货、对产品起辅助作用的各种作业的集合以及与供应商和客户间的战略联盟不再是企业运营环节中单独分散的一个个节点，而是按照业务活动内在逻辑关系形成的一条环环相扣的价值链。将业务流程作为企业价值创造的落脚点，意味着战略有了支撑、管理有了依据、执行有了动力、成本有了控制。
二、建立一个财务共享服务中心
对于管理会计来说，这是一个充满挑战的时代。急速增长的数据让人们焦头烂额，传统手工记账的瓶颈在大数据面前无所适从。信息化时代，财务战略控制中对外部环境和实际工作状态的准确监测在很大程度上取决于企业能否获得必要的信息。知己知彼，企业不仅需要获取外部信息，更需要掌控自身的内部经营管理，这些信息的及时获取在如今信息化时代已成为可能。
2013 年12 月，财政部发布的《企业会计信息化工作规范》（简称《规范》）吹响了大数据时代企业财务数据分析变革的号角。《规范》中明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，这为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。
财务共享服务中心能够发挥信息数据方便、快捷的优势，与整个企业的经营战略、内部控制、风险防范、绩效评价等多方面融为一体。财务共享服务中心不仅使得基础业务自动化，把从原始凭证到未调整前的会计报表集中到一地来进行处理，让原始财务工作处理更高效，而且将信息共享云端化，把从业务原点获取的数据分享至云端与战略相结合，让成本更加可控、决策更加有据、信息更加有用。*建立财务共享服务中心，可以将财务人员从基础业务中解放出来，进而参与到企业的战略决策、价值创造和资源配置工作中来。
三、编制一份管理会计内部报告
价值链和共享服务中心的建立使得管理会计的实施由可能变为现实，为使管理者及企业各方利益关系人能够了解企业制定的战略是否能创造价值，就需要将战略转化为可读、可理解、可使用的管理会计报告，以便对他们实际所创造的价值进行评估。管理会计是企业内部的管理，企业任何经济活动的结果都可以在管理会计内部报告中体现。管理会计内部报告个性化的特点，使其不可能像财务会计报告那样有着固定的报表结构及项目，因此需要构建灵活的管理会计报告体系以满足管理层多样化的信息需求。
首先，管理会计内部报告应以战略为核心，依照平衡计分卡确立编报内容。平衡计分卡*显著的特点是以战略为核心，从财务、内部经营过程、顾客、学习与成长四个维度将业绩评价与流程管理紧密
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